中外家电企业多元化战略的区别
多元化战略的成败在中国家电 业争论由来已久，特别是近几年知名的家电企业的多元化战略的布局都已基本成型，连一直宣称要走专业化道路的格力，其小家电业务 也悄然开始运作，多元化似乎已成中国家电业集体战略模式。然而，一直以来，对于中国家电业来说，多元化战略是一把双刃剑，即带来收益也带来了风险。特别是跨国公司的经验告诉人们“GE不是多元化的理由”，然而笔者认为，与外国企业相比，中国家电企业的多元化存在着目标不同、基础不同、企业能力不同等诸多差异。中外家电业多元化战略名贸实易，因此，衡量中国家电企业多元化战略是否成功，并不能套用国外的标准，而应区别对待。
同一条跑道 不同的终点
中国企业 面临所有制问题，而外国企业没有这一困扰。诸多中国企业诞生之初就没有清晰的产权，集体所有制的制度决定了其发展壮大后企业家的个人贡献与公有产权之间的矛盾会逐步激化，因此，许多中国企业实施多元化战略或多品牌战略都是为了规避产权矛盾或者转移资产。而外国企业单纯希望拓展经营领域，获得新的商业机会，例如1981年韦尔奇上台伊始就提到：未来商战的赢家，是那些能够加入到真正有前途的行业，且在人事精简、成本控制、产品与服务质量、全球化经营等各方面都“数一数二”的企业。因此对于中国企业而言，通过多元化实现了产权转移或者规避、模糊了产权问题就意味着多元化战略已经成功，而对于外国企业而言，只有实现多个业务板块长远、稳定的盈利和发展才算达到多元化的目的。
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